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Dove nasce il crowdsourcing

L’industria dei creator propone uno scambio di idee costante con la community. Ma, a ben guardare, è quello che le macchine produttive del cinema e della televisione hanno sempre fatto, costruendo spazi di confronto interni. Spesso, con più garanzie.

Gli intellettuali del digitale osannano la capacità di fare rete (per finanziare, co-curare e co-creare) come tratto che distingue la creazione dei media online dal suo “altro” obsoleto, dai media tradizionali e in particolare dalla televisione top-down. Ma questa caricatura perpetua una dicotomia che impedisce di comprendere appieno il modo in cui il lavoro creativo della tv fornisca un prototipo storico radicato e un precedente per la finta democrazia promossa dai creatori di contenuti online e dalle piattaforme tecnologiche che ne traggono ricavo.

La teoria dei media digitali esalta la socialità e le esternalità di rete per dimostrare che ogni nuova entità esterna connessa a un contenuto su schermo aggiunge valore alla rete collettiva o al marchio nell’insieme. La televisione fa da contraltare a queste rivendicazioni di democrazia digitale. Gli apologeti del digitale liquidano la tv tradizionale come un mezzo top-down e troppo lento a rispondere alle reazioni degli spettatori, anche usando gli indici d’ascolto.

Prima di presentare il crowdsourcing digitale esterno come prova di innovazione e avanguardia, dobbiamo allora comprendere la storica internalità di rete della tv. Se si osservano le pratiche di lavoro di autori e produttori tv nelle writers’ room, si nota che anche le relazioni sociali umane che avvengono all’interno di un universo lavorativo aggiungono valore alla rete o al marchio nell’insieme (una “internalità di rete”, appunto). Questo “crowdsourcing interno” ha consentito ai produttori televisivi di innovare i contenuti su schermo molto prima della rivoluzione digitale del ventunesimo secolo.

Scambi dentro alla macchina produttiva

L’insourcing televisivo nella produzione porta vantaggi grazie alle interazioni collettive, il brainstorming e le lunghe trattative che si svolgono tra gruppi di professionisti. Queste interazioni possono creare anche spazi liminali che consentono di fare scoperte a livello aziendale. Le pratiche del settore sono il non plus ultra per ottenere contributi collettivi dai professionisti (anziché dai fan) durante la produzione. La scenografa di Game of Thrones Deborah Riley ne ha descritto gli aspetti positivi: “i bozzetti approvati […] erano inseriti in AutoCad, così potevamo discuterne tutti insieme tra noi e concordare esattamente cosa avremmo costruito sul set”. Riley descrive il valore che questo crowdsourcing interno apporta sul lungo periodo, in termini di dibattito in fase di progettazione e realizzazione, di apprendimento e in generale in quanto modo collaudato di innovare: “Ho imparato molto sulla lealtà lavorando a Game of Thrones, anno dopo anno, sempre con la stessa troupe. Alla fine ci conoscevamo tutti molto bene. Con il risultato che eravamo in grado di stimolarci a vicenda e di dare uno stimolo anche al lavoro per creare immagini nuove e accattivanti”. Una serie di prestigio coltiva relazioni laterali. Riley usava i legami interni per negoziare, testare e creare strategie progettuali con i colleghi e con i dipartimenti adiacenti. Tale insourcing pianificato ricorda molto il modo in cui gli influencer testano tutto con i loro fan e iscritti.

Il crowdsourcing ibrido pervade lo scambio necessario per creare team online a basso budget. E presentare il gruppo usando le metafore di team e famiglia importate dalla tv può solo addolcire la pillola della precarietà lavorativa tra i creator privi di budget.

Questa fotografia della creazione collettiva che caratterizza le produzioni ad alto budget è molto più rara e fortemente limitata tra gli aspiranti maker digitali senza budget. Le fiere dei creator a basso budget nel settore audiovisivo offrivano numerosi seminari a pagamento su “come trovare lavoro” e “come sopravvivere”. Un esperto aveva promosso così il suo business plan che si basava sull’idea del lavoro come passione: “Cerchiamo persone che amino imparare, che abbiano una mentalità di crescita. È la ‘regola del niente stronzi senza talento’ […]. La differenza tra un ingegnere ‘creativo’ e una persona fantastica? […] Nessuno è esperto”. Ma questa ricetta del “partner” giusto per la troupe dimentica che gli influencer emergenti non possono permettersi di assumere dei veri “professionisti”. Anteponendo la passione a scapito della competenza, il mentore elimina quest’ultima, costosa, dai requisiti di assunzione (riducendo anche il budget). Così il crowdsourcing ibrido (che mescola amici, familiari e fan/iscritti, creando partnership interne ed esterne) pervade quello scambio e quel mercanteggiamento necessari per creare team online a basso budget. E presentare il gruppo usando le metafore di team e famiglia importate dalla tv (sono tropi collaudati da decenni) può solo addolcire la pillola della precarietà lavorativa tra i creator privi di budget.

Fascia alta e bassa

I creator non sono estranei all’insourcing, anche se puntano soprattutto sul crowdsourcing. Nelle produzioni online ridotte all’osso, la retorica dell’improvvisazione senza competenze costringe i creator delle piattaforme social a improvvisare e basarsi sulla contingenza nel loro crowdsourcing interno. Online i creator agiscono in modo meno aziendale e irreggimentato. In un certo senso, gli impulsivi brainstorming tanto strombazzati nell’affollato mondo degli youtuber e aspiranti tali sono una scommessa sulla speranza di ottenere, contro ogni probabilità, un colpo vincente nella creazione apparentemente unica o audace del maker. Le stanze stile bunker in cui i professionisti delle produzioni alte lavorano tutti insieme, al contrario, sono molto più irreggimentate, limitate e chiuse. Questo avvantaggia gli scrittori, i designer, i costumisti e gli scenografi delle produzioni alte (interni) perché possono sfruttare molti più concept, che i produttori possono aggregare per migliorare le prospettive di realizzare una serie acclamata o di successo nel mercato dei media di fascia alta.

La writers’ room degli autori televisivi è un perfetto esempio di insourcing collettivo. Lo showrunner (che in genere si prende tutto il credito autoriale) sfrutta le connessioni che si creano all’interno della stanza. Questo gli consente di agire in qualità di moderatore interattivo o di mediatore di storie, che si limita a sintetizzare tutte le idee degli altri.

Quello dei creator digitali è l’incarnazione della definizione di “spec-work”: un lavoro creativo non retribuito, ceduto gratuitamente a terzi nella speranza di ottenere un impiego vero.

Spiega Kelly Fullerton, autrice e produttrice televisiva: “Tendenzialmente lo showrunner dirige la writers’ room; guida la nave mentre lo staff presenta le proposte per un episodio. Così magari io entro e dico: ‘Guardate, in questa stagione iniziamo qui e finiamo lì’. […] Ma io conosco solo il primo episodio a grandi linee, non so niente di come si arriverà lì. Allora tutti propongono le loro idee. Forse un passo per arrivare lì può essere… Una storia potrebbe essere, tipo, su uno che prende lezioni di guida e ha un incidente o qualcosa del genere. E iniziano a bombardarmi di idee su quella falsariga. Poi loro suddividono la storia [mima il gesto delle colonne]. Lo showrunner è lì e dice […] ‘No, non mi sembra azzeccato al 100%. Come si potrebbe fare? Sì, così va bene, ma facciamolo meno giovane, meno adolescente, più con i piedi per terra’. E nel frattempo si continua ad adattare e ad aggiustare il tono per capire quale sarà la storia, facendo brainstorming, ad alta voce. Ed è lo showrunner che lo guida”.

Con o senza reti di protezione

Le considerevoli esigenze di contenuto e tempo sullo schermo che devono soddisfare i produttori di serie tv premium richiedono di sfornare parti di storia e opzioni alternative per la trama quasi a ritmo di fabbrica, che sono esaminate e mercanteggiate costantemente dagli sceneggiatori a suon di pitch collettivi, bocciature o adattamenti. Le strutture irreggimentate delle grandi produzioni e degli studios sono redditizie anche perché sono perfette per ricavare ed estrarre input creativi collettivi dai lavoratori. Per far funzionare questa doppia figura dell’autore come “condivisore”, le aziende devono trovare modi credibili per sigillare i team, premiare i lavoratori che condividono e incentivare chi dispensa le proprie idee. Tuttavia, le aziende tengono sotto stretto controllo quando e dove avvengono la condivisione e il sourcing e chi può vedere o ascoltare. Le aziende professionali lo fanno segregando e confinando il crowdsourcing interno in ambienti controllati (la writers’ room, il reparto scenografia).

I risultati più prevedibili del lavoro creativo all’interno delle produzioni ad alto budget suggeriscono che il crowdsourcing interno della produzione online è fondamentalmente aspirazionale e troppo effimero. YouTube richiede ai suoi creatori di padroneggiare – tra le abilità produttive essenziali per avere successo – la socialità. Ma la piattaforma lo fa in un modo che costringe i produttori a divulgare e condividere concept al pubblico senza rete di protezione. Senza garanzie economiche o barriere di protezione per le idee creative, la piattaforma spinge i creator a regalare migliori contenuti senza un’idea chiara o convincente di come trarre ricavi o monetizzare i loro concetti in un secondo momento. È l’incarnazione della definizione di “spec-work”, di lavoro speculativo: un lavoro creativo non retribuito, ceduto gratuitamente a terzi nella speranza di ottenere un impiego vero. Se un tempo ciò era accettato come fase iniziale della carriera per i professionisti emergenti, per i creator è il prodotto finale: qualcosa che gli aspiranti devono capire come scalare, monetizzare e sovvenzionare nel tempo libero.
Il mondo non è una writers’ room, anche se i creator in crowdsourcing lo vedono così. Mentre i creator esternalizzano l’insourcing collettivo della tv per monetizzare i contenuti esternamente, noi dobbiamo pensare a come recuperare quello che rimane indietro: i paletti normativi, i compromessi contrattuali e la tutela del lavoro che hanno reso sostenibili le writers’ room tradizionali.


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