YouTube ha già cambiato pelle più volte. Dal primo impulso a trasmettere se stessi all’aggregazione in canali il passo è stato breve. E ora si guarda oltre.

Potrà sembrare strano, ma uno dei momenti chiave nella storia della rete e dell’online video è rappresentato dal SuperBowl 2004 e ha per protagonisti Justin Timberlake, Janet Jackson e il celebre caso del wardrobe malfunction. Siamo ormai abituati a dare per scontata la possibilità di trovare di tutto online, ma nel 2004 YouTube non era che un’idea nella testa di tre giovani ingegneri (Chad Hurley, Steve Chen e Jawed Karim) che, durante una cena, si trovarono a discutere della difficoltà di reperire in rete il video del momento incriminato dell’half-time show in cui Timberlake, in diretta e davanti a una platea di 90 milioni di spettatori, strappa il reggiseno della Jackson cantando Rock Your Body. Come si dice, la necessità è la madre dell’invenzione.

YouTube si proponeva allora come uno spazio di condivisione e interazione tra utenti e video, creato per dare modo a chiunque di pubblicare i propri contenuti – proprio come recita il claim Broadcast Yourself – rispondendo così all’interesse degli utenti per il video sharing e fornendo quello che fino a quel momento mancava: un’unica destination in cui trovare i video da non perdere, un formato standard e strumenti di pubblicazione e condivisione alla portata di tutti.

Tuttavia, quando oggi parliamo di YouTube, non facciamo riferimento solo a una piattaforma di video sharing ma a una realtà che, negli anni, ha aumentato esponenzialmente la quantità e l’accessibilità del video entertainment, rendendolo una categoria amplissima in cui contenuti televisivi, musicali e cinematografici convivono con produzioni digital first e amatoriali. Un ambiente in cui i ruoli e i confini tra user e professional generated content si sono confusi e sfocati, e la cui natura commerciale e ad friendly è emersa in modo chiaro e inequivocabile (soprattutto con l’ingresso in campo dei multi-channel network) arrivando a ridefinire la catena del valore – e il valore stesso – del video.

YouTube: nascita e trasformazione

Il lancio della versione beta di YouTube risale al 23 aprile 2005, giorno in cui è caricato il primo video: dura solo 19 secondi e si intitola Me at the Zoo, e altro non è che Jawed Karim, uno dei fondatori, allo zoo di San Diego davanti a degli elefanti. Un video emblematico della prima fase “amatoriale” della piattaforma, centrata sugli user generated content, sulla retorica dell’eliminazione delle barriere, della libertà creativa e della produzione dal basso.

In quegli anni, le tecnologie di video recording cominciano a essere più economiche e accessibili; inoltre il broadband − almeno negli Stati Uniti − raggiunge una considerevole massa critica: subito appare chiaro che il digital video, in tempi molto brevi e con investimenti ridotti, può essere la chiave per aggregare community e generare audience consistenti (proprio com’era accaduto con il wardrobe malfunction del SuperBowl, tra i primi casi di video le cui visualizzazioni online hanno sorpassato gli spettatori tv). Da subito YouTube attira l’interesse di colossi della digital economy e fondi di investimento. In particolare, il memo di Roelof Botha, consulente per la società d’investimento Sequoia, individua in modo chiaro il potenziale commerciale della piattaforma e la sua futura evoluzione: “I believe that YouTube has a clear advertising revenue opportunity […]. Initially, YouTube will target home-grown (user-generated) video content, because in the short term that represents that fastest growing type of video content, possessing the fastest-growing audience. This phase will enable YouTube to establish itself as the dominant player for Internet video content. Once YouTube’s audience reach rivals that of traditional media networks, it will then be positioned to syndicate traditional media content (news, entertainment, Mtv, etc.) as well”. (Fonte: Viacom International vs. YouTube, Inc. Doc 194: Dichiarazione di Roelof Botha, 26 febbraio 2010).

A seguito dei 3,5 milioni di dollari investiti proprio da Sequoia, YouTube abbandona definitivamente la versione beta del sito. Già alla fine del 2005 ai video Ugc si affiancano i primi contenuti pro che sfruttano la piattaforma come volano promozionale (è il caso del video finto-amatoriale di Nike con Ronaldinho), ma si trova da subito a fronteggiare anche i primi problemi legati alla violazione del copyright (come per la clip Lazy Sunday del Saturday Night Live di Nbc, caso che aprirà la strada al Content Verification Program attivato nell’ottobre 2007 e al successivo Content ID).

Già nell’estate 2006 il sito fa registrare numeri da record: gli utenti caricano in media 65 mila nuovi video al giorno, con 100 milioni di visualizzazioni quotidiane e 20 milioni di utenti unici al mese. E nell’ottobre dello stesso anno, Google acquista YouTube per 1,65 miliardi di dollari. Al tempo fu una tra le più costose acquisizioni fatte da Mountain View, definita “The next step in the evolution of the internet”, a riprova della posizione strategica che il portale di video sharing avrebbe (e ha) avuto nei piani di Google.

Dagli Ugc agli Mcn

L’ingresso nella galassia Google segna l’avvio della “formalizzazione” di YouTube (1), ovvero lo spostamento da piattaforma con contenuti amatoriali a un ecosistema strutturalmente complesso, concepito con l’obiettivo di monetizzare i contenuti. Diventa evidente l’emulazione dei media tradizionali, e in particolare del modello di business televisivo. Un processo di trasformazione che inizia con il lancio del Partners Program nel maggio 2007 e vede protagonisti i multi-channel network.

La quantità di video Ugc a disposizione di YouTube è cresciuta esponenzialmente in pochi anni ma, in quel mare magnum, il contenuto davvero interessante per gli inserzionisti pubblicitari è ben poca cosa. Così l’obiettivo del programma di revenue sharing avviato da YouTube con il Partners Program è quello di aumentare la produzione di video high quality e brand safe, consentendo ai creator di monetizzare i loro contenuti, a patto che rispondano a determinati criteri (dimensioni del pubblico, qualità, copyright). Inizialmente YouTube utilizza solo AdSense e banner, ma le possibilità di monetizzazione aumentano con l’inserimento di pre-roll e in-video adv, e dal 2008, in seguito all’acquisizione di DoubleClick, usando il programmatic advertising. Il valore del Cpm (costo per mille impression) ottenibile tramite la partnership dipende da vari fattori, tra cui il livello di audience, l’importanza del canale, la localizzazione e la tipologia di contenuto.

I multi-channel network (Mcn) sono organizzazioni intermediarie tra l’attività di YouTube (o altre video streaming platform), gli inserzionisti e i creatori di contenuti. Gli Mcn hanno aiutato YouTube a gestire, monetizzare e professionalizzare i creator in un momento in cui la loro crescita esplosiva non poteva essere gestita dalla sola piattaforma, e tuttavia era di vitale importanza per qualificare l’inventory video agli occhi degli inserzionisti: non più (solo) gattini e video da cameretta, ma contenuti professionali e appetibili per gli investitori, che possono raggiungere un’audience più ampia e qualificata. L’attività degli Mcn offre ai creativi formazione e assistenza rispetto alla produzione, programmazione, finanziamenti, distribuzione, cross-promotion, gestione dei partner e dei diritti, monetizzazione, analytics, vendite e ampliamento del pubblico. Il modello di guadagno degli Mcn si basa sulla ripartizione dei ricavi pubblicitari di YouTube, andando a incassare una fetta dei proventi che spettano ai creatori: fatto 100 il guadagno pubblicitario, il 45% va a YouTube come quota fissa e, in media, il 38% al talent e solo il 17% al multi-channel network. Sono ulteriore fonte di guadagno anche le collaborazioni dirette con i brand, perlopiù indipendenti da YouTube, che rientrano nell’area della brand integration: si tratta di recensioni sponsorizzate, product placement ma anche branded content e merchandising.

Esistono sia Mcn verticali, con focus su argomenti specifici (Machinima per i videogame, Tastemade per il food, Vevo per la musica), sia Mcn generalisti, i cui canali affiliati coprono una grande varietà di argomenti (Fullscreen, Maker Studios, AwesomenessTV). Un’ulteriore distinzione riguarda la tipologia dei contenuti: digital native (pensati specificatamente per una fruizione web/mobile, tendenzialmente short form, in grado di attivare fenomeni virali) o tradizionali (qualità medio-alta, facilmente replicabili anche in tv, spesso ricorrono all’uso di spezzoni di programmi o video musicali). Un esempio: Maker Studios gestisce circa 50.000 creator da più di 100 Paesi; Studio71 invece aggrega “solo” un migliaio di canali.

A diverse tipologie di Mcn corrispondono modalità operative differenti: la natura automatizzata e infinitamente scalabile degli aggregatori rende il loro lavoro radicalmente diverso da quello degli studio che, unitamente a un modello più leggero, adottano una logica di lavoro e promozione più simile a una digital agency. Va detto che l’esistenza stessa degli Mcn reintroduce quella logica di mediazione (e quella barriera all’ingresso) che l’iniziale retorica del Broadcast Yourself intendeva eliminare. I multi-channel network sono in un certo senso dei gatekeeper (2) che, con il loro lavoro di aggregazione e affiliazione, operano una inevitabile selezione dei contenuti e dei talenti: chi fa parte dei network viene formato e sostenuto, spinto in cima alle visualizzazioni grazie al sistema di raccomandazioni automatiche e all’algoritmo di Google. In un circolo vizioso, i contenuti meno popolari diventano sempre più marginali, a favore della punta dell’iceberg rappresentata dai contenuti associabili agli Mcn. Si va incontro quindi a un’omologazione dell’offerta – con l’aumento di quei temi e contenuti con maggiore appeal commerciale, come il food, i viaggi, il lifestyle o i videogiochi – e a un depotenziamento della tanto osannata coda lunga, che rischia di ridursi a rumore di fondo.

Diversify or die

Trainato dalla crescita esponenziale del consumo di digital video degli ultimi anni e dallo spostamento degli investimenti pubblicitari sul video online, il successo degli Mcn non ha lasciato indifferenti i broadcaster, e non stupisce che i grandi gruppi media tradizionali abbiano voluto mettere un piede in questo mercato. La corsa agli Mcn comincia nel 2013, quando DreamWorks Animation acquista per 120 milioni di dollari Awesomeness TV (con un successivo investimento di Verizon e, nel 2016, l’ingresso nella congolomerata Comcast). L’anno dopo Disney acquisisce Maker Studios per $675 milioni. Poi è la volta di Fullscreen (Otter Media, $200-300 milioni) e, nel 2016, Machinima (Time Warner, $100 milioni). Hanno investito negli Mcn un po’ tutti i grandi broadcaster europei, sia con l’acquisto di quote, sia con vere e proprie acquisizioni: Rtl con StyleHaul e BroadbandTV, Tf1, Mediaset e Pro7 con Studio71, Vivendi con Studio Bagel, Mtg con Splay e Zoomin.tv. Da una parte, l’ingresso nel mondo degli Mcn per i grandi gruppi mediali risponde a una strategia difensiva (raggiungendo con contenuti digital native i target più giovani che si stanno allontanando dai media tradizionali), ma è certo, dall’altra, anche un investimento sul futuro, in termini sia commerciali (aprendosi a iniziative di digital branded content) sia editoriali (assicurandosi le nuove web star e facendo talent scouting).

Dopo anni di grande entusiasmo, però, qualcosa è cambiato. Lo scenario in cui operano gli Mcn è mutato, ed è in continua trasformazione. Di conseguenza, per sopravvivere sono cambiati gli Mcn stessi, tanto che alcuni non si riconoscono nemmeno più nell’acronimo: Machinima si definisce un many-2-many multi-platform programming service, Endemol Beyond un global network for premium digital content, Maker Studios una media company. All’inizio le parole d’ordine erano scalabilità e volume di visualizzazioni, con il solo obiettivo di incrementare il numero di creator e canali affiliati. Ma il tempo ha dimostrato che i margini dei ricavi generati da YouTube non sono sufficienti e che la gestione di un’enorme mole di talenti è difficile e dispendiosa, lasciando peraltro la base dei creator insoddisfatta, perché poco seguita e sostenuta. Come ha suggerito Charlotte Cochrane (a capo dell’agenzia media Horizon), gli Mcn somigliano sempre più alle etichette discografiche: hanno selezionato e cresciuto nuovi talenti, li hanno fatti diventare grandi, ma ora devono trovare incentivi per non farli scappare.

La parola d’ordine è “diversificare”. Basta pensare a Fullscreen, classico aggregatore di canali verticali che ha inizialmente puntato tutto sui volumi (nel 2017 dichiara 75.000 creator affiliati e miliardi di visualizzazioni ogni mese) ma che ha ormai deciso di diversificare il suo business. Ora la società si chiama Fullscreen Media e, anche se continua nel lavoro di talent man-agement, distribuzione e monetizzazione dei canali, opera sempre di più nell’area del branded content e della gestione di eventi live, con un’incursione – recentemente terminata – nel mondo dello Svod. Anche Studio71 dimostra che, oggi, il vero elemento di valore e ricavo per gli Mcn è diventata la brand integration che costituisce ormai un terzo dei ricavi ed è in continua crescita. Fondamentali, in questo senso, anche gli sforzi nello scouting di nuovi talenti: non più, dunque, una coda lunga di migliaia di creator, ma una selezione di top influencer, gestiti accuratamente, da utilizzare per le iniziative di branded content (più di 500 nel 2016, con clienti come McDonald’s, Amazon, Coca-Cola). E infine AwesomenessTV, che ha scelto la strada della produzione di contenuti originali (la serie omonima per Nickelodeon, Richie Rich per Netflix, il film Expelled, la serie T@gged per go90), da distribuire su una molteplicità di piattaforme – web, tv, Ott – diventando a tutti gli effetti una società di produzione digital first.

Verso l’infinito e oltre YouTube

Da una parte, dunque, YouTube si evolve da repository di video Ugc a meta-aggregatore di contenuti professionali o semi-professionali, esattamente come aveva previsto anni prima il memo di Sequoia: vanno in questa direzione anche gli investimenti in original channel a partire dal 2011, l’acquisto del produttore di digital video Next New Network e l’introduzione di YouTube Red, servizio a pagamento che, oltre all’eliminazione degli annunci pubblicitari, offre contenuti premium in esclusiva.

Dall’altra, gli Mcn stanno trovando nuovi modelli di monetizzazione nella produzione di contenuti originali e nella brand integration. Ma soprattutto, dato che YouTube ha ormai perso il monopolio del digital video, è necessario diversificare le piattaforme su cui distribuire i propri contenuti: Facebook in primis, ma anche Snapchat, Twitter, Instagram e una lista potenzialmente infinita di streaming platform e Ott stanno diventando importantissimi pezzi del puzzle per la distribuzione del contenuto video, sempre più ampia e, per dirla alla Jenkins, spalmabile. Una distribuzione diffusa che porti il contenuto là dove sono gli utenti, e ovunque essi siano. Da multi-channel network, insomma, a multi-platform network. Con YouTube che, pur rimanendo imprescindibile, sembra essere diventato il punto d’arrivo nel processo di scoperta del contenuto, anticipato dal rimbalzo e dalla condivisione sui social.